【日经BP社报道】如果说日产汽车与松下电器产业有相似之处，读者会联想到什么呢？恐怕不少读者都会想到“业绩的V字形恢复”。也就是说，“两家公司都曾面临经营危机，富有卓越经营才能的新社长临危授命，忍住“剧痛”果断地进行重组改革，终于使业绩在短期内得到了恢复”。

　　提起日产当时所面临的严峻形势，还有一段小插曲。日产向海外的知名汽车厂商抛出提携橄榄枝的时候，有家厂商的高层领导评价说：“向日产投资，如同将装满钱的集装箱贴上日产的标签扔进海里”。虽然话说得比较尖刻，但当时日产的“亏损数字”，在业界同行眼里也许就是这样反映的。

　　松下电器的一位经营干部也曾在结算发表时对记者表示：“如果那个时候松下没有进行重组改革，恐怕现在早已倒闭了。”说这番话，是因为有记者提出置疑：“松下能恢复盈利，有一种说法是主要得益于提前辞退了大量员工，难道不能在保证员工雇佣的前提下实现盈利吗？”言外之意，是对松下经营者“牺牲员工利益”的责难。对此，松下的干部迅速踢回了一个“变化球”，而且言辞分量极重，提问者一时间哑口无言。

　　看看今天两公司的经营状况，往事也许会淡出人们的记忆，但日产汽车和松下都曾经到过只差一步就要倒闭的境地。上面的插曲让那段历史清晰地浮现在人们眼前。

　　那么，两公司是如何才得以摆脱经营危机的呢？松下电器产业的社长中村邦夫表示：“这是松下集团全体员工努力的结果”。这一点恐怕也适用于日产汽车。那么，两公司是如何凝聚全体员工的力量，进行具体改革实现V字形恢复的呢？关键还是在企业的“生命线”——产品上。两公司有一个共同的特点，那就是“顾客至上”。

　　比如日产汽车，就将此前隶属于开发部门的产品策划部门提升到了与开发部门相同的级别。松下则将市场营销部从业务部独立出来，成立了“市场营销总部”，并赋予该部门“选择采购权”。销售总部有权力从业务部只采购自己认为“畅销”的产品。也就是说，为了反映顾客的需求，两公司彻底调整了组织机构。

　　顾客至上，的确是老生常谈。也许有人会说，又何必现在提出来？但是对于许多日本企业来说，“说起来容易做起来难”的典型，就是“顾客至上”。深谙消费者动向的日本电通公司消费者研究中心负责人高村 敦说：“虽然现在各企业都认为顾客至上是天经地义的，但付诸实践时则相当困难”。这可是在工作中大量接触消费者、产品、各类厂商人员的人提出的意见。

　　过去，很多日本厂商都曾以“技术至上”为理念进行生产。由于符合时代需求，这一理念曾经发挥了巨大作用。但是时至今日，很多产品都迎来了“成熟期”，还有很多产品正在向“丰产期”过渡。在这种形势下，如果不是能够向消费者认真介绍产品优点的商品，就会卖不出去。当严峻的销售形势以“数字”的方式出现在企业面前的时候，企业便开始转而主张“顾客至上”的生产理念。然而高村指出，越是大企业，向“顾客至上”的转变就越困难。阻碍理念转换的最大屏障就是横亘在企业各部门之间的隔阂。

　　部门之间的屏障——这也是老生常谈。将阻碍理念转换的总结为一句话——“部门之间的屏障”，但这种“屏障”则是看不见摸不着的。小企业另当别论，现代企业本来就是由各个部门构成的。如果说要铲除部门之间的屏障，就将各部门解散的话，那么企业本身也将不复存在了。

　　目前，日本企业越来越重视各部门之间的“横向联系”。大企业在发展过程中，开始将业务部门独立，以提高决策效率。但是目前，各部门间的独立性所带来的弊端也越来越明显----决策时渐渐地只考虑各个部门“自我利益”，重要的信息无法在多个部门间共享。为改善这一状况，企业又开始强化部门之间的合作，以提高企业竞争力。

　　的确，加强横向联系能够减少部门之间的屏障，然而，部门之间的屏障绝非简单的东西，因为在公司内部还有一道“看不见的屏障”。这就是公司内存在“漠不关心的员工”。不过，这里说的并不是对工作毫不上心，而是指那些只做自己分内的工作，对公司的其他事情不闻不问的员工。

　　比如说，一场从顾客立场出发的产品策划会。现在，除非产品配备有能给顾客带来惊喜的功能，否则根本拨动不了顾客的“心弦”。举办这类策划会能够反映市场要求，与市场密切相关的职员也有机会提出“个性”方案。不过，这类具有个性的“敏感”提案也是一把“双刃剑”。经常是部分用户认为某种“个性”设计非常有魅力，而其他用户则不太感兴趣。

　　但从实际情况来看，这类“个性”设计获得成功的几率还是非常大的。现在市场上的几款畅销产品就很能说明问题。美国苹果的便携式音乐播放器“iPod”、英国Dyson的旋风集尘吸尘器“DC12”以及日本卡西欧计算机的超薄数码相机“EXILIM”等都因定位于“个性商品”而广受欢迎，也是上述公司不怕部分顾客的不认可，坚持向用户突出某项价值的结果。

　　可是，尽管提案者在会上热情洋溢，什么时候都会有一些员工对此不理不睬，“他说的我不懂，所以不多嘴，只说些‘老好话’”。策划会上一旦这类人多起来，提案中的“个性”部分就会被抹杀，最终设计出的产品就成了毫无个性的“大众化产品”。虽然这种设计瞄准的是“广大消费者”，但销售业绩往往都不太理想。

　　问题是这些态度“淡漠”的员工并无“恶意”。决不是有意要给提案者“捣乱”或者“使绊子”。其实，大多数情况下这些人也很企盼设计能够成功。在自己负责的领域这些人能够给出正确的评价，并且负责推进某项工作。但是，自己分外的事情则完全“听由他人”，放弃进一步理解别人所提出的“个性方案”的努力。不，与其说是放弃，到不如说是从一开始就认为没有必要去理解更正确一些。

　　这里所说的“漠不关心的员工”其实都是些“优等生”。不过，要想贯彻“顾客至上”的理念，“优等生式的产品”和“优等生式的员工”都是要不得的。只有具备这种觉悟成功的机会才会大大增加。自己站在客户的立场上就会明白消费者的想法，有谁还会对“大路货”感到有魅力呢？（全文完，记者：近冈 裕）